Minska ohälsan-->Seminarier-->8 december 2005



8 december 2005

Så får man förändring att sprida sig

Bra projekt. Och nu då…?
   Poängen med att driva förändringsprojekt på arbetsplatser bör ju vara att nya idéer och metoder rotar sig beständigt, att de sprids till resten av verksamheten och att de även kommer till nytta i andra organisationer.
   Det sjätte och sista av seminarierna inom Minska ohälsan handlade om spridning, om faktorer som hindrar och faktorer som hjälper.
   Forskargruppen som utvärderar Minska ohälsan kommer att samla erfarenheterna i en bok om hur förändringsprojekt kan drivas för att bli lyckosamma.

Lennart Svensson, en av forskarna som utvärderar Minska ohälsan, inledde det sjätte och sista seminariet i Stockholm med att skissera några spridningsteorier.
   Ringar på vattnet-teorin är en av de vanligaste. Om något positivt händer i en del av organisationen så fortplantar sig rörelsen. Tyvärr så fungerar det dock inte så enkelt, konstaterade han.
   Man kan också tänka sig att idén förankras i mindre grupper och att förändringen sedan sprids från dem, men så sker inte alltid. Och "lysande exempel", som en del bidragsgivare litar till, blir inte alltid kända i en större krets.
   - Arbetslivsfonden samlade kunskap i en databas från alla de projekt man stödde. Tanken var att andra skulle söka i databasen, men den blev snabbt inaktuell, sa Lennart Svensson.

Mönsterarbetare
   Han påminde också om de mönsterarbetare som i det gamla Sovjetunionen skickades runt till andra arbetsplatser för att visa de anställda hur de skulle arbeta effektivare. Hjältarna blev inte väl mottagna, milt sagt.
   Lennart Svensson och forskarkollegerna Jörgen Eklund och Gunnar Aronsson samt forskningsassistenten Hanne Randle mötte vid decemberseminariet ett 30-tal inresta deltagare från olika delar av landet. Det var främst projektengagerade från några av de 18 projekt som ingår i Minska ohälsan, men även konsulter, forskare och politiker.
   Syftet med seminariet var att forskarna och projekten gemensamt skulle lyfta fram kunskap och erfarenheter om vad som bidrar till spridning av resultat från ett projekt. Tankegångarna vid detta och tidigare seminarier speglas i en bok som väntas ut under våren 2006.

Lund och Kiruna
   Det var framförallt projekt i Lund och Kiruna som ventilerades vid det sjätte seminariet, men även andra deltagare bidrog.
   I Lund har kommunen skapat en metod – Dialogen - för utveckling av verksamheten utifrån systematiska enkäter, enskilt och i grupp. Metoden och frågorna finns i ett häfte som delats ut till medarbetare och chefer.
   Kirunas projekt handlar om att ta hand om äldre anställda bättre, för deras skull och för att trygga personaltillgången. I projektet kring Age Management har man arbetat med att ändra attityder på alla nivåer genom att utbilda chefer och medarbetare i konsten att ta hänsyn till åldrandet och anpassa organisationen efter individuella förutsättningar.

Hindrande faktorer
   En del faktorer som hindrar spridning av resultaten nämndes under dagen. Marie Björklund, projektledare i Lund, tog till exempel upp skillnaderna i kultur mellan olika arbetsplatser, och även avstånd i geografin:
   - Det var svårt att överföra erfarenheter från en arbetsplats till en annan enhet i andra änden av stan, men även från en förskola till en annan. Det måste vi jobba vidare med.
   Projekttrötthet tycks vara relativt vanlig. "Kom nu inte dragande med ett projekt till", kan det låta när det goda exemplet ska spridas. Och varje projekt kan få tävla om utrymmet med andra satsningar.

Marknadsföring
   En annan faktor skulle kunna kallas marknadsföring. Om inte hela organisationen känner till satsningen och övertygas om att den är bra så är det svårt att få en spridning.
   Ett hinder som nämndes var "kan-själv-syndromet", ett motstånd mot förändringar som lanseras utifrån och/eller uppifrån. En liknande reaktion kan uppstå för att de som ska engageras inte varit delaktiga i uppstarten.
   Omorganisationer kan vara en av de allra mest förödande faktorerna, enligt flera inlägg under seminariet. De anställdas fokus förändras, människor får nya arbetsuppgifter och tvingas släppa projektet, en ny chef tillträder som inte naturligt ärver projektets idéer etc.
   Hanne Randle, forskningsassistent:
   - Någon har sagt att man borde förbjuda nya projekt inom sex månader. Risken finns annars att erfarenheterna från ett projekt tunnas ut när ett nytt startas.

Coachning
   Anne Dederichs, politiker från Lund, tyckte i ett gruppsamtal under dagen att det moderna coach-ledarskapet har sina brister. Att entusiasmera och delegera räcker inte, det behövs kontroll och stickprov för att se till att projektet verkligen genomförs, menade hon.
   En stor självständighet hos de enskilda förvaltningarna gör det svårare att styra utvecklingen offensivt, menade Marie Björklund, Lund. Och Anne Dederichs påpekade att om politikerna är svaga så lämnas ett stort utrymme för förvaltningschefer att bromsa förändring.
   Så långt hindren. Men den största delen av seminariedagen ägnades ändå åt motsatsen, faktorer som gynnar spridningen.

Intern spridning
   Framförallt diskuterades förhållanden som bidrar till en intern spridning, alltså inom respektive organisation.
   Ett återkommande tema var förändringsperspektivet. Den mest kraftfulla och uthålliga spridningen sker när viljan kommer underifrån, framhöll flera talare. Att skapa ett sug är effektivare än att utöva ett tryck.
   - Den bästa spridningen sker i informella samtal mellan anställda, sa Barbro Hillring, projektledare i Västmanland (Projekt 1.)
   - Om folk är delaktiga från början så sprids kunskapen av sig själv, även i kassakön på Ica, sa Frida Winnerstig från Arbetslivsinstitutet.

Facket med
   Att ha fackföreningarna med sig är en framgångsfaktor, menade bland andra Marie Björklund, Lund:
   - Facken uppmanade medarbetarna att jobba med Dialogen. Det är alltså inget rent ’arbetsgivarmaterial’.
   Rolf Hagebjörk från Kommunal i Kiruna:
   - Vi satt med i en referensgrupp, där man får säga vad man tycker men inte mycket mer. I fortsättningen kommer vi att kräva att vi är med i ledningsgruppen.

"Lyssna!"
   Forskaren Gunnar Aronsson frågade Lunds projektledare Marie Björklund vad som var mest avgörande för att engagemanget väcktes hos medarbetarna där.
   - Att vi lyssnade på vad de hade att säga, svarade hon med ett skratt.
   - Man måste inse att vi som sitter centralt inte alltid vet bäst.
   Och man måste ha tålamod, menade hon. Visst går det att sprida engagemanget från en arbetsplats till andra delar av organisationen, men det tar tid. Två år kan det ta, uppskattade Marie Björklund.
   En viktig fråga för forskargruppen är om man måste börja från noll på varje ny arbetsplats, om en känsla av nystart är en avgörande förutsättning för att frigöra tillräcklig energi. Eller om det går att överföra en metod och hur det i så fall bäst bör ske.

Dragplåster
   I Lund bjöd man in stressforskaren Töres Theorell som dragplåster till en konferens som skulle höja intresset för projektet. Att lanseringen är viktig instämde Kiruna-folket i. Anita Juntti, personalchef, var nöjd med att man etablerat begreppet Age Management, som efter ett ledarskapsprogram omedelbart förstås av alla chefer i kommunen.
   - Vi var också lyckosamma med att ha politikerna med oss hela tiden. Age Management är ett sätt att klara kompetensförsörjningen i framtiden och är därmed ett arbetsgivarintresse. Hotbilder kan hjälpa till att få igenom förändringar i personalpolitiken, sa hon med viss ironi.
   - Projektet spreds uppifrån och ner. Däremot nådde vi kanske inte ut så bra bland medarbetarna. Vi hade kommit längre om vi gjort det.

Schema
   Projektet i Kiruna har dock haft konkreta effekter. Bland annat har schemaläggningen anpassats till att äldre behöver arbeta annorlunda än yngre.
   Anita Juntti:
   - Vi vill komma ifrån ’tokrättvisan’, inställningen att alla måste ha likadana scheman. Egentligen är det inskrivet i arbetsmiljölagen sedan decennier att arbetstiderna ska anpassas till var och en.
   Anita Juntti tror också att den årliga lönerevisionen kommer att förändras, med en delvis annorlunda syn på löneutvecklingen bland de äldre. Projektet bidrog även till kortad arbetstid för äldre anställda.

Medskapande
   Projektet i Lund har varit framgångsrikt. Ett av flera skäl, menade projektledaren Marie Björklund, var att medarbetarna kände igen tankegångarna från tidigare faser av projektet. Rubriker som finns i diskussionsmaterialet Dialogen återfinns även i årliga handlingsplaner, i personalredovisningen etc.
   - Man ska känna igen frågorna, och gärna känna att man själv varit med och utformat systemet.
   Hon framhöll också enkelheten i Dialogen, att det är ett lätt material att ta till sig och att det är flexibelt nog för att passa olika typer av arbetsplatser, olika tider, olika människor.

Rekrytering och socialisering
   Omorganisationer kan blockera ett projekt. Men så behöver det inte vara, framhöll Maria Hagbom från Sigtuna kommun som fått positiv uppmärksamhet för integrering av hälsobokslut och hälsostyrning.
   - Vi omorganiserar hela tiden och har rekryterat många tunga chefer. Alla de nya blir socialiserade in i vårt arbetssätt. En bra styrning är viktig, och jag tror att det handlar om ’kultur’ också.
   Att nya chefer rekryteras rätt och inskolas i de lokala arbetssätten kan vara en god faktor för spridning, menade Maria Hagbom.

Publicera
   Resultaten av ett projekt behöver publiceras och spridas internt. Återkoppling är avgörande för spridningen, ansåg flera talare.
   Arne Kaati, politiker från kirunapartiet, berättade att man numera har ett datasystem som gör att man kan följa ohälsotalet dag för dag.
   Personalchefen Anita Juntti:
   - Det behövs system för att tydliggöra resultaten av det man har gjort. Annars kan man ju inte veta om det är bra eller dåligt.

Politik
   Det behövs även ett tryck uppifrån, hävdade Anne Dederichs, politiker i Lund som sitter för vänsterpartiet i personalutskottet. Hon antydde att politiker inte alltid ser personalpolitiken som något de bör lägga sig i. Det är i så fall en uppfattning som hon inte delar.
   - För mig är personalpolitik också politik, jag har arbetat för att sätta personalen på den politiska dagordningen i mitt parti och i personalutskottet.

Frivillighet?
   Anne Dederichs anser att ett projekt ska vara obligatoriskt för att bli lyckosamt.
   - Arbetsmiljöarbete kan väl inte vara frivilligt!
   - Om det är frivilligt så blir det förvaltningschefen som bestämmer. Då blir det även en genusfråga, eftersom det kan hända att en manlig chef hindrar kvinnliga anställda att arbeta för förändring.
   Berit Ekepil-Mörtberg, projektledare i Kiruna, var inne på samma spår:
   - Jag tror inte på någon frivillighet. Ska det bli något så måste alla vara med på tåget.
   Hanne Randle som studerat både Lund och Kiruna ur forskningsperspektiv hade dock kunnat se att cheferna trots frivillighet ofta behandlade projektet som något obligatoriskt.

Extern spridning
   Spridningen mellan organisationer ägnades mindre tid under seminariet i december. "Myndigheterna skola räcka varandra handen" hette det i den gamla regeringsformen, och den andan lever kvar. Åtminstone här och där.
   Men ofta tycks man ha nog med sitt eget och värnar om sina egna resurser. En deltagare vittnade om ett tillfälle då en myndighet fått frågor om en ny verksamhet och då krävde betalt för att svara...
   Mats Fackel från Karlstad berättade att tidningarna skrivit och att man rönt stort intresse utifrån.
   - Vi brukar skriva upp namnen på dem som frågar. När listan är tillräckligt lång så ordnar vi ett seminarium och bjuder in dem, sa han.

Öppna frisktal
   Hälsofrågor håller på att integreras i ledning och förvaltning i kommunen, tyckte Arne Kaati, kirunapartiet:
   - När jag började i politiken så pratade man bara budget. Nu redovisas ohälsotal och frisktal på samma sätt som budgetsiffror.
   En fråga från seminariepubliken riktades till Marie Berglund från Lunds kommun: Om man idag skulle ta bort verktyget Dialogen, vad skulle hända då?
   - Många har jobbat med den år efter år. Jag tror att de skulle fråga efter den. Många som jobbat med Dialogen vill göra det igen.

Roland Cox